Negentien jaar werk. Een selectie.
Elk project hieronder begon met een echte vraag. Van belevingsconcepten en herpositionering tot organisatieverandering en verkoopsystemen.
Expositie Leven met windparken
Het laatste gedeelte van het Oceanium moest opnieuw worden ingericht — niet alleen als verbouwing, maar als eerste concrete toepassing van de belevingsvisie die ik had ontwikkeld. Hier werd theorie praktijk. De expositie Leven met Windparken, in samenwerking met Ecowende, werd de eerste plek in het park waar het pre-main-post show-concept volledig werd toegepast.
Strategisch plan Publiek & Beleving
Het Masterplan 2050 benoemde Bezoekersbeleving voor het eerst als strategische pijler. Dat klinkt logisch, maar het was een echte verschuiving. Tot dan toe lag de nadruk op educatie en was Marketing slechts beperkt betrokken bij de ontwikkeling van het park. Door beleving als pijler te verankeren, en de functie van Programmamanager Bezoekersbeleving in te stellen, kreeg Marketing een organisatiebrede rol die er daarvoor niet was.
ZOOmerterras
Blijdorp telt 21 rijksmonumenten — en de meeste Rotterdammers wisten dat niet. Het monumentale voorplein aan de Van Aerssenlaan, ontworpen door architect Sybold van Ravesteyn, bleef na sluitingstijd onzichtbaar. De kans lag er om dat te veranderen: het voorplein openstellen, de grandeur van vroeger terugbrengen, en tegelijk de banden met de buurt aanhalen.
Herpositionering
Een nieuwe missie zonder nieuwe taal is een intern document. Maar een nieuwe huisstijl zonder inhoudelijke koers is een verflaag. Bij Blijdorp moesten beide tegelijk, en dat is precies wat een herpositionering onderscheidt. De kern van de boodschap veranderde. Dat vraagt om meer dan alleen een bureau. Dat vraagt de hele organisatie.
Herstructurering afdeling Marketing & Communicatie
Tijdens COVID vertrokken de manager en enkele teamleden. De directie stond voor een keuze: direct nieuwe mensen werven en doorgaan zoals het was, of eerst de vraag stellen die er al langer lag. Want de afdeling werkte op generieke functieprofielen waarbij iedereen grotendeels hetzelfde deed. De strategische ambities vroegen om iets anders.
Masterplan naar impactorganisatie
De vraag was niet hoe Blijdorp zich moest verdedigen tegen kritiek. De vraag was eerlijker en moeilijker: waarom zijn we hier eigenlijk? Die vraag leefde intern, in werkgroepen, in gesprekken tussen medewerkers en directie. Het was een organisatie die zichzelf serieus nam.
Implementatie centraal verkoopsysteem
Zes losse systemen draaiden naast elkaar: kassa's, online ticketing, abonnementen, schoolreserveringen, horeca en retail. Abonnementsverlengingen werden met de hand verwerkt en overgetypt. De wekelijkse incassobatch was een handmatige operatie. Geen integraal klantbeeld, geen basis voor datagedreven sturing. Ik zag het probleem en besloot het op te lossen.